??績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核與評估、績效改進四個階段?？冃лo導階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標的關鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。

我們在對醫(yī)院進行績效輔導過程中，發(fā)現(xiàn)以下幾個比較突出的問題：

第一，實施績效考核時，雖然一些科室主任對本科室職工某些表現(xiàn)不滿意，但是顧忌到職工的面子，為了不影響科室內部工作的開展，出現(xiàn)不敢批評職工，不敢給職工低分的情況，導致在給考核的分數(shù)時出現(xiàn)“人情分”、“面子分”，不敢給實際分數(shù)的情況。

第二，從表面上看，績效考核分數(shù)通過發(fā)放工資數(shù)額表現(xiàn)出來，所以大多數(shù)科室主任都將績效考核的成績直接與工資掛鉤，認為績效考核的結果就是發(fā)工資。

第三，科室主任認為科室內部的業(yè)務工作負擔已經(jīng)很沉重，績效考核是額外的負擔，在績效計劃的實施過程中僅簡單地填寫幾張考核表，將填考核表等同于績效考核，將績效考核等同于績效管理，這些都導致績效管理無法真正落實到位。

具體來講，績效輔導階段主要的工作就是持續(xù)不斷地績效溝通、搜集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。實施績效輔導主要是為了了解員工工作的進展情況，以便于及時進行協(xié)調和調整，對員工實施績效計劃的過程進行有效地管理。

為了使績效考核能夠真正有效地實施，要求科室主任必須把握以下這幾點：

???首先要清楚科室所定的工作目標進展如何，哪些方面進行的好，哪些方面需要進一步改善和提高；

???職工是否在朝著既定的績效目標前進，為使職工更好地完成績效目標，需要做哪些改善，是否需要對職工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整；

???與職工在哪些方面達成了一致，還有哪些方面需要與科室職工進行進一步的溝通探討。

從要求可以看出，簡單的“填表格”、“打分數(shù)、“發(fā)工資”都不是績效考核，而是以績效考核形式督促科室是否實現(xiàn)了初期目標，即是否在按照績效計劃開展工作。科室主任與職工共同確定了工作計劃和評價標準之后，并不是說就不能改變了，那么如何改變就要適時地進行績效輔導。

職工在完成計劃的過程中可能遇到外部障礙、能力缺陷或者其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成。遇到這些情況的時候，職工有義務就工作進展情況向科室主任匯報，科室主任有責任幫助下屬完成績效目標，對職工出現(xiàn)的偏差進行及時的糾正，科室主任需與職工共同分析問題產(chǎn)生的原因，盡早找到潛在的問題以便在事情變的復雜之前能實事求是地解決好。

溝通，在績效輔導實施過程中，顯得尤為重要。適時的溝通可以達到兩個目的：

首先是醫(yī)院職工匯報工作與進展情況，將工作中遇到的障礙向科室主任求助，尋求幫助的方法。如果屬于外部障礙，在可能的情況下科室主任要盡量幫助職工排除外部障礙；如果屬于職工本身技能缺陷等問題，科室主任則應提供技能上的幫助或輔導，輔導職工達成績效目標。

其次是科主任對職工的工作目標與計劃之間出現(xiàn)的偏差應及時糾正，同時，科室主任對于職工突出貢獻和績優(yōu)行為，給予適當?shù)馁潛P，可以極大地調動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續(xù)，有利于營造良好組織績效氛圍。

溝通的氛圍要求是友好的，不是上級對下級進行訓斥，不是上級在下達命令，也不是下級對上級進行工作檢討。溝通是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，溝通可以使正式的，也可以是非正式的，可以是書面的，也可以是口頭的。書面報告比較正式，但是傳統(tǒng)的書面報告很少涉及到人與人之間的對話；口頭形式溝通的比較及時，但是不容易留下記錄，各有優(yōu)缺點。

具體選擇何種溝通方式，可以根據(jù)各個科室的實際情況決定，最終目的是達到在科室內部構建“溝通文化”，使“心知肚明”的問題公開化、透明化，而不是讓“問題”成為職工抱怨的發(fā)泄口，進而影響到科室主任和職工的情緒，惡化工作關系。良好的溝通不僅有利于績效輔導的實施，同時也促進績效管理有效地循環(huán)，提升醫(yī)院績效管理能力。