2021年，云南省投資控股集團有限公司（以下簡稱“云投集團”）成功榮登《財富》世界500強榜單，位列第471位。這一里程碑式的成就標(biāo)志著云南省首次涌現(xiàn)出一家世界500強企業(yè)。2022年，云投集團再度入選世界500強，排名上升至第447位，這一連續(xù)兩年上升的成績是云南省企業(yè)發(fā)展史上的重要里程碑。然而，云投集團是否已實現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的跨越呢？

作為云南省屬大型企業(yè)，云投集團是云南省經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的重要支柱，憑借明顯的資金、技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢在行業(yè)中占據(jù)顯要地位。在行業(yè)資源整合、集成創(chuàng)新和對配套產(chǎn)業(yè)的拉動作用方面，云投集團展現(xiàn)出強大的能力。云投集團已成為云南省現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的頂梁柱。

文章旨在探討云投集團如何實現(xiàn)“從優(yōu)秀到卓越”的跨越，若已跨越，則深入分析其關(guān)鍵成功路徑；若還未實現(xiàn)跨越，則探索其潛在的跨越之道。無論何種情況，這些研究成果都將為云南省其他國企提供借鑒和參考，助力實現(xiàn)國企的高質(zhì)量發(fā)展。?

一、研究方法和結(jié)論

在介紹文章研究方法之前，先介紹吉姆?柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》（英文書名“Good to Great”）的獨特之處。本書是一本不可或缺的經(jīng)典著作，與中文書名不太一樣，這本書其實探討的是一家業(yè)績平平的公司如何實現(xiàn)從“平庸”到卓越的跨越，這里的“good”并非我們理解的“優(yōu)秀”，可以理解為有一定成績，但仍處于平庸?fàn)顟B(tài)。與通常的商業(yè)暢銷書研究明星企業(yè)的興起歷程并總結(jié)其成功原因不同，本書提供了一種嚴謹?shù)姆椒?，通過分析和揭示那些實現(xiàn)成功跨越的企業(yè)的共同特征，提出企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”必備的管理要素。

柯林斯團隊采用了獨特的研究方法：一是嚴格界定“Good to Great”的標(biāo)準：公司要有30年以上的歷史，前15年，累積股票收益率要小于或等于市場平均水平（足夠平庸）；而后15年，累積股票收益率要達到市場平均水平的3倍以上（足夠卓越）。

二是精心挑選出兩組對照公司，設(shè)置對照組。第一組從來沒有實現(xiàn)跨越；第二組是未能保持卓越的公司，曇花一現(xiàn)?？铝炙箞F隊的任務(wù)，就是要找出究竟有哪些管理要素，是實現(xiàn)跨越的公司都具備的，同時兩組對照公司都不具備。整個研究工作耗時5年，他們最終得出一個激動人心的結(jié)論：“從優(yōu)秀到卓越”，確實是有章可循的。

我們選取云投集團作為研究對象的原因，一是云投集團是云南省首家“世界500強”企業(yè)，具有較強的代表性；二是云投集團具備省屬國企普遍的特點，具有較大的參考性；三是云投集團已有26年的發(fā)展歷史，具有較長周期，其發(fā)展排除偶然的運氣成分，以及個別領(lǐng)導(dǎo)人的因素。

鑒于2007年由云南省開發(fā)投資有限公司更名為云投集團，集團定位也隨之改變，故我們選取2008年-2022年《財富》世界500強榜單中分布在中國的企業(yè)（包括中國香港和中國臺灣），計算它們的凈資產(chǎn)收益率ROE的中位值作為市場水平，用云投集團的ROE與之對比。

借鑒柯林斯的標(biāo)準，我們界定“從優(yōu)秀到卓越”的標(biāo)準是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必須小于或等于市場ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必須達到市場ROE中位值的3倍。同時滿足這兩個條件，說明公司實現(xiàn)了真正的“從優(yōu)秀到卓越”的跨越。

根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，云投集團在這15年的發(fā)展歷程中，未能跨越至卓越的狀態(tài)，始終停留在“good”水平上。與市場中位值相比，云投集團跨越卓越之路還很遙遠，亟需在關(guān)鍵要素上進行深入思考和重大改進。

用云投集團營收增長率與世界500強分布在中國的企業(yè)的營收增長率對比發(fā)現(xiàn)，云投集團在2007-2014年排名穩(wěn)定靠前，營收也處于高速增長階段。2014年以后，營收增速變慢，排名較為波動。

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用云投集團凈利潤增長率與世界500強分布在中國的企業(yè)的凈利潤增長率對比發(fā)現(xiàn)，云投集團凈利潤增長率較為波動，在2007-2011年這個階段，排名靠前。而2011年之后，排名較為波動，凈利潤增速不穩(wěn)定。

二、云投集團現(xiàn)狀分析

云投集團是云南省政府的投資主體、融資平臺和經(jīng)營實體，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍包括經(jīng)營和管理省級基本建設(shè)資金和省級專項建設(shè)基金，投資涉及信息產(chǎn)業(yè)、金融、大健康、鐵路建設(shè)運營、能源、石化燃氣、文化旅游等多個領(lǐng)域。?

（一）業(yè)務(wù)布局多元不相關(guān)

云投集團三大收入來源是商貿(mào)勞務(wù)、制造業(yè)、石油化工。

1、商貿(mào)勞務(wù)的貿(mào)易業(yè)務(wù)主要由云南能投下屬的云南能投物流有限公司、云南能投對外能源合作開發(fā)有限公司和云南能源達進出口有限公司負責(zé)運營，開展的能源貿(mào)易品種主要包括鋼材、煤炭、金屬、建筑材料及砂石料等。雖然該部分業(yè)務(wù)收入增長，但各產(chǎn)品毛利率仍處于較低水平。

2、制造業(yè)收入包含民爆、貴金屬、林紙產(chǎn)品收入等。民爆業(yè)務(wù)運營主體為戎合控股。貴金屬業(yè)務(wù)由貴研鉑業(yè)負責(zé)運營。林紙產(chǎn)業(yè)主要由云景林紙負責(zé)運營。

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3、石油化工業(yè)務(wù)經(jīng)營主體主要包括云南石化下屬云南云投版納石化有限責(zé)任公司和云投中裕能源。云南石化貿(mào)易業(yè)務(wù)毛利率低，加之負債水平較高，2021 年仍為虧損狀態(tài)。

由于其主營業(yè)務(wù)多元不相關(guān)，以及涉足行業(yè)的廣泛性和企業(yè)數(shù)量的多樣性，導(dǎo)致決策鏈條冗長，面臨巨大的管理壓力。同時對多元業(yè)務(wù)的管控較為行政化，放權(quán)授權(quán)機制欠缺。此外，主營業(yè)務(wù)的毛利率較低，市場競爭力較弱，許多業(yè)務(wù)雖然增加了收入，但未能實現(xiàn)相應(yīng)的利潤增長。?

（二）貢獻經(jīng)營性現(xiàn)金流的產(chǎn)業(yè)有限

值得注意的是，云投集團未向云南能投、貴研鉑業(yè)、戎合控股（2023年已出讓）、云南金控、股權(quán)公司派駐董事和高級管理人員，因此對上述公司管控能力一般。剝離這些公司后，云投集團實力大打折扣。云南旅投、云南數(shù)投自 2020 年起持續(xù)呈虧損狀態(tài)，云南醫(yī)投、云南石化自 2016 年起持續(xù)呈虧損狀態(tài)。云南鐵投或是云投集團利潤貢獻來源。

通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，云南能投集團對云投集團經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額貢獻較大，貢獻率連續(xù)5年超過55%，云南能投是云投集團主要的經(jīng)營性現(xiàn)金流來源。若再剔除其他管控能力一般的公司，可以預(yù)見，云投集團的自身的造血能力弱，經(jīng)營性現(xiàn)金流不佳。

（三）吸引產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的機制有待形成

云投集團在業(yè)務(wù)上擁有廣泛多元的覆蓋，但根據(jù)過往招聘信息分析，其市場化方式吸引產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的做法相對較少，同時其激勵約束機制也顯得相對滯后?？紤]到云投集團所涉及的業(yè)務(wù)多為市場化業(yè)務(wù)，并面臨充分競爭的市場，為了承擔(dān)省屬國企的功能定位，必須進行相應(yīng)調(diào)整。這包括采用市場化的方式選聘領(lǐng)導(dǎo)人，建設(shè)高水平的人才高地，摒棄行政化的觀念，不受論資排輩的約束，真正落實“職業(yè)經(jīng)理人賽馬不相馬”的機制。

云投集團的企業(yè)負責(zé)人應(yīng)該是最懂產(chǎn)業(yè)運營的資深經(jīng)理人，必須以選賢任能為原則，全球招募行業(yè)領(lǐng)軍人物，彰顯國企的擔(dān)當(dāng)精神，實現(xiàn)高質(zhì)量的轉(zhuǎn)型發(fā)展。?

三、云投集團的跨越之道

柯林斯團隊經(jīng)過5年的研究，確定了企業(yè)實現(xiàn)跨越的關(guān)鍵要素，分別是第五級經(jīng)理人、刺猬理念和飛輪效應(yīng)。針對云投集團，我們可以探討如何應(yīng)用這三個關(guān)鍵因素實現(xiàn)偉大跨越。?

跨越之道一：培養(yǎng)企業(yè)家精神，建設(shè)職業(yè)化團隊

從根本來說，人事決策對企業(yè)的影響力最大，決定生產(chǎn)力的是人，國企領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的塑造師，也是企業(yè)的天花板。具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)，對應(yīng)的關(guān)鍵詞就是第五級經(jīng)理人，也就是處于能力金字塔最頂端的領(lǐng)導(dǎo)者。但他們和叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同，他們一般都具有雙重人格特質(zhì)：極度謙遜的為人和極度堅定的意志。

極度謙遜的為人，意味著不以自我為中心，不會自我膨脹，所追求的是實現(xiàn)崇高的目標(biāo)，而不是個人的財富和名氣；

極度堅定的意志，意味著他有極強的自我驅(qū)動力，有為了實現(xiàn)偉大目標(biāo)而掃除一切障礙的決心和勇氣。

這種人格特質(zhì)造就了一種獨特的歸因模式：取得成功時把功勞歸于別人或者運氣，遇到挫折時從自己身上找原因。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，第5級經(jīng)理人是通過階梯式培養(yǎng)來發(fā)展的。企業(yè)采用逐級培養(yǎng)的方式，從第1級到第5級逐步提升，形成了一個相互支撐的發(fā)展體系。這種階梯培養(yǎng)模式有助于確保企業(yè)高層管理團隊的穩(wěn)定性和連續(xù)性，同時為組織內(nèi)部培養(yǎng)和選拔高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才提供了有效的機制和平臺。?

案例一：GE的人才戰(zhàn)略

美國通用電氣公司（General Electric，簡稱GE）作為百年企業(yè)，積淀了眾多輝煌成就，其成功的背后離不開卓越的人才戰(zhàn)略。多年來，GE始終注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展，這一持續(xù)而專注的戰(zhàn)略投入為其取得了顯著的業(yè)績。優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略成為GE不斷前進、持續(xù)繁榮的支撐力量，使其能夠在不斷變革的市場競爭中保持領(lǐng)先地位，持續(xù)拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

培養(yǎng)長期穩(wěn)定的公司領(lǐng)導(dǎo)層，是GE公司能夠持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵。GE公司有一支具有戰(zhàn)略眼光、豐富經(jīng)驗和出色領(lǐng)導(dǎo)能力的團隊。這個班子的突出特點是：

一是精干高效；

二是結(jié)構(gòu)合理。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是從不同業(yè)務(wù)部門晉升上來的，具有不同的專業(yè)知識、不同的業(yè)務(wù)經(jīng)驗或領(lǐng)導(dǎo)方式；

三是授權(quán)到位。公司班子領(lǐng)導(dǎo)成員各負其責(zé)，各司其職，每個成員都集中精力管好自己負責(zé)的工作；

四是相對穩(wěn)定，每位董事長平均任職13.75年。

一個優(yōu)秀的管理者“可以提升整個團隊的業(yè)績”。GE在培養(yǎng)公司高層管理人才上，舍得花本錢、下功夫。采取分層次、分階段的培訓(xùn)，總共培訓(xùn)了約6000名高級管理人員。

第一個層次，是培訓(xùn)各部門和分公司選拔推薦的有發(fā)展?jié)摿Φ?/span>32-35歲年齡段的專業(yè)和管理人員，為公司主管級的管理人員隊伍提供后備人才；

第二個層次，是培訓(xùn)36-38歲年齡段的主管級的專業(yè)和管理人員，為公司高級主管級管理人員隊伍提供后備人才；

第三個層次，是培訓(xùn)40-50歲年齡段的高級主管級管理人員，為公司副總裁級高級管理人員隊伍提供后備人才。

這種“金字塔”式的人才培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)造就了GE公司具有世界一流水平的高級管理人員隊伍，特別是各部門的CEO。?

跨越之道二：高度聚焦主業(yè)，發(fā)揮核心優(yōu)勢

第二個關(guān)鍵因素是專注于一項重大任務(wù)?？铝炙沟难芯堪l(fā)現(xiàn)，那些未能成功跨越的公司往往試圖同時進行多個任務(wù)，但由于缺乏一致性和耐心，最終導(dǎo)致失敗。而卓越的公司則專注于一項重大任務(wù)，并堅持不懈地追求。雖然這看起來很簡單，但實際上需要從三個方面進行深入思考：

一是我們需要確定自己最擅長的事情是什么。這需要對組織的核心能力和優(yōu)勢進行準確定位，明確在哪個領(lǐng)域具有獨特的競爭優(yōu)勢。

二是我們需要確定對什么事情最感興趣。這涉及到組織的價值觀和使命，以及領(lǐng)導(dǎo)者和團隊成員的興趣和激情所在。通過與組織的愿景和目標(biāo)相契合，可以增強團隊的凝聚力和動力。

三是我們需要思考如何從這項任務(wù)中獲得最大回報。這需要進行全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配，以確保在實施過程中能夠最大限度地實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益。同時，還需要考慮如何持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化，以提高任務(wù)執(zhí)行的效率和成果。

這三個問題就像是三個圓環(huán)，企業(yè)最應(yīng)該去干的那一件大事，就是這三個圓環(huán)的交集。?

案例二：迪士尼的幸福產(chǎn)業(yè)體系

迪士尼公司的產(chǎn)業(yè)邏輯是一個開放而又立體交叉的模式，以動漫影視為龍頭，將相關(guān)業(yè)務(wù)迅速擴展到其他領(lǐng)域，構(gòu)成了迪士尼的產(chǎn)業(yè)鏈身部分，進而發(fā)揮交叉促銷的效用。迪士尼業(yè)務(wù)看似多元分散，實則是高度相關(guān)的。

迪士尼通過IP的長期積累，將這些IP運用到各個領(lǐng)域，包括電影、電視劇、主題公園、游戲、消費品等，形成了一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

迪士尼的產(chǎn)業(yè)體系有以下四個特點：

一是內(nèi)容為王，迪士尼擁有超過 2000 個角色和無數(shù)故事，涵蓋了不同年齡段、文化圈層和國界的觀眾，通過優(yōu)秀的講故事能力來吸引和留住用戶。

二是品牌忠誠度，迪士尼利用懷舊營銷和情感連接來培養(yǎng)用戶對其品牌的認同和喜愛，通過多種體驗方式來滿足用戶的需求和期望。

三是多元化收入，迪士尼通過不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和渠道來實現(xiàn)其內(nèi)容和 IP 的多次變現(xiàn)，形成了穩(wěn)定而持續(xù)的收入來源。

四是戰(zhàn)略收購，迪士尼通過收購皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)等知名公司來擴大其內(nèi)容庫和市場份額，增強其競爭力和創(chuàng)新力。?

跨越之道三：構(gòu)建系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯，打造飛輪效應(yīng)

第三個關(guān)鍵因素，就是飛輪效應(yīng)，它是實現(xiàn)跨越的動力機制。實現(xiàn)跨越靠的是朝一個方向持續(xù)不斷地推動輪子，是所有努力的合力最終讓輪子飛轉(zhuǎn)起來。這些變革不是聲勢浩大的宣布某個宏偉計劃、實施某項重要并購、進軍某個全新領(lǐng)域等，而是悄然發(fā)生的，有可能連當(dāng)事人都沒有發(fā)覺。

案例三：亞馬遜的“飛輪理論”

亞馬遜的成長軌跡是飛輪效應(yīng)的典型示范。從1997年上市開始，公司連續(xù)十多年處于虧損狀態(tài)，直到2015年才開始盈利。在此之后，亞馬遜市值迅速增長。

亞馬遜通過堅持重視客戶體驗、培育第三方賣家、提供云服務(wù)等費力的策略，構(gòu)建了一個完整而龐大的業(yè)務(wù)邏輯，這在很長一段時間內(nèi)并未帶來現(xiàn)金收入。這些策略相互協(xié)作，默默積累動量，最終使得亞馬遜巨輪加速、勢不可擋。

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亞馬遜的飛輪理論由以下幾個關(guān)鍵要素組成：

一是客戶體驗：通過提供便捷的購物體驗、廣泛的商品選擇、高品質(zhì)的服務(wù)以及快速的配送，吸引更多的客戶。

二是豐富的產(chǎn)品與服務(wù)：通過不斷擴展產(chǎn)品和服務(wù)，滿足用戶多樣化的需求，進一步增強客戶黏性和忠誠度。

三是引入第三方賣家：亞馬遜積極吸引第三方賣家加入平臺，豐富商品種類，擴大產(chǎn)品選擇，增加銷售額，形成良性循環(huán)。?

綜上所述，本文采用《從優(yōu)秀到卓越》的研究方法，對云投集團的現(xiàn)狀進行了分析。盡管云投集團還未實現(xiàn)“從優(yōu)秀到卓越”的跨越，但作為云南省極具代表性的企業(yè)，我們深入探討了其潛在的跨越之道，旨在為云南省其他國企提供寶貴的借鑒和參考，為云南經(jīng)濟應(yīng)對風(fēng)雨挑戰(zhàn)、邁向高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻。

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