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        人才管理是企業(yè)管理的優(yōu)先選擇
        來源 Source:昆明麥肯企業(yè)管理咨詢有限公司        日期 Date:2013-10-24        點(diǎn)擊 Hits:3662

         

        目前,中國企業(yè)對(duì)人才的重視已經(jīng)上升到一個(gè)前所未有的高度,從理論到實(shí)踐,企業(yè)和咨詢顧問是八仙過海,各顯神通,使出各種招數(shù)以期獲取各種人才。但令人遺憾的是,成功解決人才瓶頸的企業(yè)卻不多,更多的企業(yè)陷入了一種怪圈:重視但招不到,招到了育不好,育好了用不上,用上了留不住,似乎不停的在選人、育人、用人、留人之間努力,甚至成為行業(yè)人才教育與發(fā)展的黃埔軍校。

        另一個(gè)常見的現(xiàn)象是,很多組織都公開宣稱“員工是企業(yè)的第一資本”、“人才是我們最寶貴的資產(chǎn)”,或?qū)ⅰ耙匀藶楸尽弊鳛楹诵墓芾砝砟?,但他們的做法和說法往往存在巨大差距。在這類組織中,盡管各級(jí)管理人員從上到下都在強(qiáng)調(diào)人才的重要性,卻很難見到企業(yè)具體的落實(shí)措施,企業(yè)也沒有為人才的發(fā)展制定具體的舉措或投入足夠的資源。這種做法對(duì)組織發(fā)展的破壞顯而易見:人才問題始終是企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題,企業(yè)也很難建立并保持競爭優(yōu)勢。

        造成以上困惑的原因是多方面的。原因之一是企業(yè)在組織中運(yùn)用了錯(cuò)誤的人才管理理念,筆者曾指導(dǎo)過的一家企業(yè)在這方面很有代表性,“唯楚有才”是組織中常見的論調(diào),管理團(tuán)隊(duì)花了很多時(shí)間和成本在人才招募方面,但千方百計(jì)找來的人才卻無法發(fā)揮作用,最終被淘汰,“楚才晉用”,在其它組織干的風(fēng)生水起;另一個(gè)原因是企業(yè)為建立與組織相匹配的人力資源管理系統(tǒng),不能依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)開展人力資源管理工作,人為割裂了選、用、育、留之間的關(guān)系,或者不能有效把握其中的重點(diǎn),不能持續(xù)供應(yīng)企業(yè)發(fā)展所需的人才。

        要從根本上改變這種狀況,企業(yè)需要讓人才管理成為各級(jí)管理人員的優(yōu)先選擇,直接的說,就是成為管理人員最重要的工作內(nèi)容。

        毋庸置疑,有效的人才管理源于組織的最高層,而非僅僅認(rèn)為人才管理只是某些職能部門的工作。成功組織的管理過程中,管理團(tuán)隊(duì)很大一部分時(shí)間和精力都用于組織內(nèi)部的人才管理工作,盡管依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略和管理基礎(chǔ)差異,投入的比例會(huì)存在差異。據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查研究顯示,成功組織中,管理團(tuán)隊(duì)至少將30%~50%的時(shí)間精力用于人才的管理,尤其在那些提供專業(yè)服務(wù)的企業(yè)中(如會(huì)計(jì)、咨詢、法律等),該比例還更高。這一點(diǎn)對(duì)于組織高層尤其值得重視,高層需要親力推動(dòng)組織人才管理工作的進(jìn)行,將人才管理形成組織的氛圍,并通過制度和管理安排固化下來。這方面一個(gè)經(jīng)典的案例是通用電氣,該公司一直以管理高層對(duì)人才管理的大力投入而著稱,無論是杰克·韋爾奇,還是杰夫·伊梅爾特,都嚴(yán)格的繼承和發(fā)展了這一點(diǎn)。正是高層的投入在很大程度上造就了通用的成功,讓它變得越來越強(qiáng)大。伊梅爾特在2006年的年報(bào)就申明,通用電氣擁有一整套能夠創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)能力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展流程,這些優(yōu)勢和能力直接驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

        從投入的重點(diǎn)來看,管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人才管理關(guān)注的重點(diǎn)并不相同。由于人才管理系統(tǒng)的最終目標(biāo)是通過對(duì)組織能力的建立和提升推動(dòng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的不斷擴(kuò)大,從而保障組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),要達(dá)到這一目標(biāo),高管的對(duì)人才管理的關(guān)注點(diǎn)主要集中于依據(jù)競爭優(yōu)勢確定戰(zhàn)略性核心技能、建立與戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)、推動(dòng)設(shè)定高質(zhì)量的人選甄選流程并親自參與關(guān)鍵人才的選拔工作。尤其是戰(zhàn)略性而言,中層對(duì)人才管理的關(guān)注則要直接的多,重點(diǎn)在于如何將組織所需的戰(zhàn)略性核心技能轉(zhuǎn)化成具體的、可辨識(shí)的員工技能,體現(xiàn)在員工隊(duì)伍身上,并通過績效管理、制定個(gè)性化的成長計(jì)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等,推進(jìn)員工發(fā)揮最佳績效。同時(shí),為確保管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人才管理投入足夠的精力和時(shí)間,一個(gè)有效的方式就是讓其負(fù)有職責(zé),并成為主要的業(yè)績衡量指標(biāo)。

        需要說明的是,管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人才管理的重視應(yīng)當(dāng)是長期、穩(wěn)定而又持續(xù)的,而不僅僅表現(xiàn)在組織試圖獲取人才或者組織變革實(shí)施之時(shí)。

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        作者:麥肯咨詢副總經(jīng)理、高級(jí)顧問???鄧超

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