引言

? ? ? ?近些年，國際上企業(yè)重組并購風(fēng)起云涌，陶氏化學(xué)和杜邦公司合并，新的陶氏杜邦年度銷售額達(dá) 770 億美元，將取代巴斯夫成為第一大化工企業(yè) ；中國化工集團(tuán)收購先正達(dá)，造就了全球農(nóng)服巨頭。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003 年國務(wù)院國資委管理的央企個(gè)數(shù)為 196 家，到 2020 年縮減到 96 家，消失的 100 家央企大部分都以合并重組的方式進(jìn)入到了其他的央企。特別是新冠肺炎疫情的爆發(fā)，使全球的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的變化，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的緊縮將成為必然的趨勢，這樣就導(dǎo)致企業(yè)重組的浪潮會(huì)愈演愈烈。將不同區(qū)域、不同文化的企業(yè)甚至集團(tuán)重組到一起，如何形成合力，達(dá)到 1+1 ＞ 2 的效果，已經(jīng)成為企業(yè)界必須面對的問題。

?企業(yè)整合包含文化、戰(zhàn)略、組織、職能、業(yè)務(wù)等許多方面，需要進(jìn)行大量的管理和業(yè)務(wù)變革，是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，而重組過程中的戰(zhàn)略構(gòu)思、各種變革成果的落地及持續(xù)推進(jìn)，必須依靠信息化的手段和工具。因此，信息化對大型集團(tuán)的支撐作用是至關(guān)重要的。

?為避免走入“為信息化而信息化”的誤區(qū)，企業(yè)首先要明確實(shí)施信息化的目的，如加強(qiáng)管控、順暢溝通、增進(jìn)協(xié)同、提升效率、降低成本、提高對市場的反應(yīng)速度、規(guī)范流程和管理等都是可選項(xiàng)。而作為大型集團(tuán)的首選項(xiàng)應(yīng)該是管控和協(xié)同，否則就失去了組建集團(tuán)的意義。要通過信息化促進(jìn)大型集團(tuán)的管控和協(xié)同，應(yīng)該遵循必要的原則：第一個(gè)原則是“集中、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、共享”的原則，集中就是要采用信息系統(tǒng)集中部署的方式，將所有的系統(tǒng)放在集中的 1 個(gè)或幾個(gè)數(shù)據(jù)中心，這樣可以保證多層級(jí)數(shù)據(jù)的直接穿透，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，而且集中建設(shè)可以極大地節(jié)約建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)營成本 ；統(tǒng)一就是成員企業(yè)必須采用一樣的信息系統(tǒng)，避免過多的接口和數(shù)據(jù)互通的障礙 ；標(biāo)準(zhǔn)是指業(yè)務(wù)流程和物料編號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)化，僅以物料標(biāo)號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)化為例，國際上很多知名的跨國公司初期沒有建立標(biāo)準(zhǔn)的物料編號(hào)體系，最后都花費(fèi)了上億的資金及大量的人力進(jìn)行重整 ；共享就是要做到資源和數(shù)據(jù)的共享。第二個(gè)原則是要做到信息化和業(yè)務(wù)有機(jī)融合，避免兩張皮。在信息化建設(shè)初期，可以優(yōu)選當(dāng)前急需解決的財(cái)務(wù)集中、集中采購、統(tǒng)一銷售等1~2 項(xiàng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)，與信息系統(tǒng)的實(shí)施同步進(jìn)行變革，達(dá)到相互促進(jìn)的作用。第三個(gè)原則是長期目標(biāo)和短期獲益相結(jié)合，信息化建設(shè)是一項(xiàng)長期工作，短期內(nèi)很難取得顯像的成果，為避免領(lǐng)導(dǎo)對信息化失去信心，可以選擇對現(xiàn)場改善有巨大作用的精益生產(chǎn)或六西格瑪管理同步推進(jìn)。下文將重點(diǎn)介紹大型集團(tuán)協(xié)同辦公平臺(tái)的建設(shè)方法和步驟。

1 提升集團(tuán)管控能力的協(xié)同辦公平臺(tái)建設(shè)背景

1.1?? 推進(jìn)企業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作的需要

? ? ? ?某集團(tuán)是多家大型公司重組基礎(chǔ)上新設(shè)立的集團(tuán)公司，主要依靠國內(nèi)外并購重組的方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張和行業(yè)內(nèi)整合。自成立以來，先后并購重組了 40 家企業(yè)（含5 家海外企業(yè)）。擁有 6 家二級(jí)事業(yè)部公司、3 家在京直管單位，所屬生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè) 100 多家，多家科研、設(shè)計(jì)院所，分布在全國 30 個(gè)省份 ；在 140 個(gè)國家和地區(qū)建立了營銷網(wǎng)絡(luò)體系。持續(xù)不斷的并購活動(dòng)，迅速地?cái)U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營規(guī)模，但同時(shí)也使得管理半徑與縱深擴(kuò)大，集團(tuán)總部在管控方面出現(xiàn)了很多無法避免的現(xiàn)實(shí)問題，其中突出表現(xiàn)為“集而不團(tuán)、管而不控”、“收放兩難、集分失衡”、“流程過長、信息不暢”、“文化迥異、聯(lián)而不合”等。

1.2 促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同，發(fā)揮整體優(yōu)勢的需要

? ? ? ?該集團(tuán)所屬企業(yè)覆蓋了石油化工產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，組建之初共有 13 個(gè)業(yè)務(wù)板塊，各板塊之間、各企業(yè)之間存在內(nèi)部需求，有些業(yè)務(wù)方面存在一定的協(xié)同效應(yīng)，但是由于不同企業(yè)之間的業(yè)務(wù)和資源仍未實(shí)現(xiàn)有效整合，管理組織沒有橫向溝通機(jī)制，很難發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。例如，在原材料采購領(lǐng)域，針對部分大宗原材料沒有實(shí)現(xiàn)集中采購、集合競價(jià)，規(guī)模效應(yīng)未能顯現(xiàn)。僅煤炭采購采購總量就多達(dá) 900 多萬噸，費(fèi)用總額超過 74 億元，供應(yīng)商分散，煤炭采購的價(jià)格就差別很大。有的企業(yè)在銷售渠道未能整合，還可能存在同業(yè)競爭、相互壓價(jià)情況競相出現(xiàn)。該集團(tuán)先后啟動(dòng)了采購變革和銷售變革等管理變革項(xiàng)目，但是變革成果無法通過信息系統(tǒng)固化，管理變革項(xiàng)目的成果無法有效落地實(shí)施。

1.3 控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范發(fā)展的需要

? ? ? ?由于成立時(shí)間短，擴(kuò)張步伐較快，該集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)防范的需求也日益迫切。該集團(tuán)也加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防控體系的頂層制度建設(shè)，包括完善規(guī)章制度、執(zhí)行“三重一大”集體決策制度和開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理等，但是由于企業(yè)數(shù)量多，地域分布廣，缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)和管理手段，使得企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范和控制仍然不夠完善。從集團(tuán)監(jiān)管層面來說，由于缺少流程規(guī)范和信息化工具，企業(yè)內(nèi)部信息的不透明、不對稱和不集成的情況也時(shí)有出現(xiàn)。出于各自的利益，各部門間不愿意及時(shí)提供相關(guān)信息，形成“信息孤島”，企業(yè)各層面都在截留數(shù)據(jù)，即使虛假數(shù)據(jù)也無法糾錯(cuò)，使匯總起來的信息失真。集團(tuán)總部無法及時(shí)、準(zhǔn)確了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要信息，給集團(tuán)管控和風(fēng)險(xiǎn)防范帶來潛在隱患。

2 提升集團(tuán)管控能力的協(xié)同辦公平臺(tái)建設(shè)內(nèi)涵和做法

2.1 協(xié)同辦公平臺(tái)的內(nèi)涵

? ? ? ?集團(tuán)型企業(yè)的協(xié)同管理是指公司各職能部門和各級(jí)企業(yè)在公司治理的基礎(chǔ)上，圍繞集團(tuán)整體利益最大化的共同目標(biāo)，上下聯(lián)動(dòng)、相互協(xié)作、良性互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理水平提升、資源優(yōu)化配置、以及效益增值。實(shí)施協(xié)同管理，需要有一個(gè)信息平臺(tái)，能將所有的“協(xié)同”信息及時(shí)提供給“協(xié)同”工作的各主體，以讓各類活動(dòng)達(dá)到協(xié)調(diào)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化。

? ? ? ?該集團(tuán)協(xié)同辦公平臺(tái)建設(shè)的內(nèi)涵就是按照集團(tuán)管控要求，借鑒國際最佳實(shí)踐，以集團(tuán)總部價(jià)值創(chuàng)造和集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)為導(dǎo)向，明確集團(tuán)管控模式，重組業(yè)務(wù)板塊，優(yōu)化資源配置 ；完善組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化總部職能 ；再造管理流程，發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ；并通過信息技術(shù)，構(gòu)建信息管理平臺(tái)，固化管理變革成果，強(qiáng)化總部職能作用，提升資源配置能力，發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，控制生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)組織文化融合，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的一體化運(yùn)作，達(dá)到集團(tuán)整體利益最大化。

2.2 建立協(xié)同辦公平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)和原則

? ? ? ?該集團(tuán)協(xié)同辦公平臺(tái)建設(shè)的目標(biāo)是 ：以集團(tuán)總部價(jià)值創(chuàng)造和集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)為導(dǎo)向，協(xié)同辦公平臺(tái)為支撐，管理信息系統(tǒng)為手段，最終實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的一體化運(yùn)作和整體利益最大化。該集團(tuán)確定了“要整體最優(yōu)、不要局部最大”、“標(biāo)準(zhǔn)化兼顧個(gè)性化”、“強(qiáng)勢推動(dòng)與變革穩(wěn)定”的實(shí)施原則。

2.3 建立管控體系

? ? ??（1）確定集團(tuán)管控的基本方式。該集團(tuán)實(shí)施的是戰(zhàn)略管控，主要通過宏觀調(diào)控、資源整合和管理變革等方式對集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)一管控，以實(shí)現(xiàn)各企業(yè)成員的協(xié)同發(fā)展。宏觀調(diào)控就是通過戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目審批和信貸擔(dān)保等“看得見的手”對下屬企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)控，以保證其按照集團(tuán)既定的戰(zhàn)略方向發(fā)展。資源整合是指通過協(xié)同辦公平臺(tái)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中平臺(tái)、人力資源管理平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)、IT 服務(wù)平臺(tái)和供應(yīng)鏈管理平臺(tái)為下屬企業(yè)服務(wù)。

? ? ??（2）合理界定集團(tuán)總部的職能定位。為了實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)，該集團(tuán)確定通過職能管控和制度建設(shè)，加強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、兼并收購、研發(fā)和運(yùn)營優(yōu)化等五大核心職能建設(shè)。而制度建設(shè)則通過集團(tuán)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的行為規(guī)范來設(shè)計(jì)完善的管理流程、規(guī)章制度和任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系，規(guī)范各級(jí)單位的行為與集團(tuán)的戰(zhàn)略方向保持一致。

? ? ??（3）調(diào)整集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總部從 14 個(gè)職能部門調(diào)整為 9 個(gè)職能部門、1 個(gè)服務(wù)部門，人員由 156 人減至 93 人。從集團(tuán)管控的治理、管理和組織三個(gè)層面構(gòu)建了集團(tuán)的管控體系。

2.4 完善組織結(jié)構(gòu)

? ? ? ?針對歷史原因形成的業(yè)務(wù)交叉、布局不合理等問題，該集團(tuán)按照“要整體最優(yōu)、不要局部最大”的原則，開始重組各業(yè)務(wù)板塊，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，13 個(gè)板塊縮減為 6個(gè)業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)一步完善了業(yè)務(wù)布局，各業(yè)務(wù)板塊特色明顯，實(shí)現(xiàn)了集約化優(yōu)勢。通過三級(jí)以下企業(yè)清理，企業(yè)縱向?qū)蛹?jí)從過去的 6 級(jí)減成 3 級(jí)。先后清理三級(jí)以下企業(yè) 500 多家。

2.5 優(yōu)化管理流程

?為了發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，該集團(tuán)對核心的流程進(jìn)行了優(yōu)化，消除部門界線，實(shí)現(xiàn)組織之間的橫向連接。根據(jù)集團(tuán)五大核心業(yè)務(wù)職能的要求，重新設(shè)計(jì)了集團(tuán)總體流程框架體系，重點(diǎn)優(yōu)化了運(yùn)營、投資、戰(zhàn)略和研發(fā)等核心管理流程。如針對運(yùn)營管理中的原材料采購，重新設(shè)計(jì)了煤炭集中采購的流程框架體系，包括采購組織、采購策略和采購流程，將原來分散的、各自為政的煤炭采購行為進(jìn)行集中管控，通過協(xié)同辦公平臺(tái)建立了全系統(tǒng)統(tǒng)一的煤炭集中采購流程，以保證集中采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.6 構(gòu)建協(xié)同辦公平臺(tái)

?為了支撐集團(tuán)管控需求，固化管理變革成果，該集團(tuán)構(gòu)建了符合自身需求的“門戶導(dǎo)向、流程驅(qū)動(dòng)”的協(xié)同辦公平臺(tái)信息系統(tǒng)。門戶導(dǎo)向就是通過軟件，搭建協(xié)同辦公平臺(tái)系統(tǒng)的統(tǒng)一入口，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一應(yīng)用入口、人員賬戶的統(tǒng)一管理和單點(diǎn)登錄。千多個(gè)流程。開創(chuàng)了國內(nèi)先河。在系統(tǒng)建設(shè)的過程中，該集團(tuán)按照“以點(diǎn)帶面”的實(shí)施模式，逐步推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。在系統(tǒng)的實(shí)施過程中先試點(diǎn) 1 家（集團(tuán)總部）— 10 家（二級(jí)單位）—1 家（企業(yè)），實(shí)施成功的基礎(chǔ)上再快速推廣到所有三級(jí)企業(yè)，最終在國內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了自主設(shè)計(jì)的多層級(jí)鏈狀組織集中管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。整個(gè)協(xié)同辦公平臺(tái)信息系統(tǒng)建設(shè)歷時(shí) 3年，共計(jì)實(shí)施全國 28 個(gè)省份，118 家單位，26 大類，1萬 3千多個(gè)流程。開創(chuàng)了國內(nèi)先河。

2.7 促進(jìn)協(xié)同辦公平臺(tái)的深入應(yīng)用

? ? ? ?流程及業(yè)務(wù)變革會(huì)改變企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣乃至利益格局，從而會(huì)產(chǎn)生一些抵觸情緒，所以系統(tǒng)上線后的持續(xù)應(yīng)用就變得尤為重要。該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)率先使用系統(tǒng)處理日常審批事務(wù)，發(fā)送商務(wù)郵件，不再接受線下報(bào)告、線外郵件，主動(dòng)成為系統(tǒng)的實(shí)踐者，從而有效地推動(dòng)了系統(tǒng)在領(lǐng)導(dǎo)層的使用。集團(tuán)管理部門在系統(tǒng)上線后，進(jìn)行上線企業(yè)“回頭看”的考核評(píng)比活動(dòng)，定期發(fā)布系統(tǒng)使用數(shù)據(jù)，在全系統(tǒng)的工作大會(huì)上發(fā)布系統(tǒng)使用情況進(jìn)行評(píng)比和排序，有效推動(dòng)了系統(tǒng)在全集團(tuán)的使用。

3 提升集團(tuán)管控能力的協(xié)同辦公平臺(tái)建設(shè)效果

3.1 建立了集團(tuán)一體化協(xié)同運(yùn)作平臺(tái)

?通過協(xié)同辦公平臺(tái)建設(shè)，該集團(tuán)調(diào)整了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，形成了化工新材料及特種化學(xué)品、基礎(chǔ)化學(xué)品、石油加工及煉化產(chǎn)品、農(nóng)藥及中間體、輪胎及橡膠制品、化工裝備等六大業(yè)務(wù)板塊。各業(yè)務(wù)板塊得到加強(qiáng)，優(yōu)勢更加集中，主業(yè)更加突出，充分體現(xiàn)了集團(tuán)的規(guī)?；瘍?yōu)勢和產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)了集團(tuán)的一體化運(yùn)作，保證了集團(tuán)總體利益最優(yōu)。

?通過加強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、兼并收購、業(yè)務(wù)尋發(fā)和運(yùn)營優(yōu)化等五大核心職能的建設(shè)，完善了集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，搭建了集團(tuán)總部在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、研發(fā)、IT 和供應(yīng)鏈方面的運(yùn)作平臺(tái)。實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)的煤炭集中采購，年節(jié)省煤炭采購費(fèi)用 5600 多萬元 ；天然膠的集中采購，有效降低了采購成本，年節(jié)省資金 7 千多萬元。通過組建財(cái)務(wù)公司，實(shí)行資金集中管理，提高了資金使用效率，防范了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，年節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用 1 億多元。組建唯一的數(shù)據(jù)中心，為全集團(tuán)的信息系統(tǒng)提供了共享服務(wù)，提高了 IT 運(yùn)維能力，減少了重復(fù)投資，完善了 IT 組織建設(shè)。保障了全集團(tuán)的一體化運(yùn)作，發(fā)揮了業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)整體利益最大化。

3.2 提升了集團(tuán)管控能力和管理水平

? ? ??通過實(shí)施協(xié)同辦公平臺(tái)，推動(dòng)了管理變革，固化了管理變革成果，加強(qiáng)了集中管控能力。一是固化了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)果，保障了變革成果的落地實(shí)施。二是建立了集團(tuán)統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)了對各級(jí)企業(yè)和各業(yè)務(wù)、崗位、流程的全面覆蓋，充分發(fā)揮了流程標(biāo)準(zhǔn)化在集團(tuán)管控中的基礎(chǔ)性作用。三是提升了企業(yè)精細(xì)化管理。例如通過標(biāo)準(zhǔn)的流程效益分析，能夠統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)1 萬 3 千個(gè)業(yè)務(wù)流程每月的發(fā)起量和結(jié)束量，并能進(jìn)一步分析各業(yè)務(wù)在每年中的變化和波動(dòng)情況，發(fā)現(xiàn)問題、督辦積壓，提高了各業(yè)務(wù)部門工作的計(jì)劃性，進(jìn)一步提高了工作效率。四是提高了信息化管理水平。解決了集團(tuán)總部之間由于流程不順暢導(dǎo)致縱向信息溝通和交互困難，規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)格式、集中的部署方式，消除了企業(yè)之間的信息孤島。

3.3 有效防范了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

? ? ??通過協(xié)同辦公平臺(tái)構(gòu)建了以流程控制為主的投資決策體系，建立了科學(xué)系統(tǒng)的投資決策流程，規(guī)范了投資行為，控制了投資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步加強(qiáng)了投資管理，有效地杜絕了“先建后批”等各種違規(guī)行為的出現(xiàn)。通過協(xié)同辦公平臺(tái)規(guī)范的流程支持和標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)格式及表單樣式，規(guī)范了財(cái)務(wù)管理，控制了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過協(xié)同辦公平臺(tái)的集中招標(biāo)功能，保障所有重點(diǎn)項(xiàng)目均通過協(xié)同辦公平臺(tái)進(jìn)行招標(biāo)，提高了招標(biāo)工作的透明性，降低了采購風(fēng)險(xiǎn)。

4 結(jié)語

? ? ? 綜上所述，大型集團(tuán)由于其組建歷史、組建的形式、管控方式以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，對信息化的需求也不同。但毋庸置疑的是，管控和協(xié)同是多數(shù)大型集團(tuán)都要認(rèn)真考慮的問題。企業(yè)應(yīng)用的信息系統(tǒng)眾多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，對管控和協(xié)同都有不同的支撐作用，全部實(shí)施肯定效果最佳。但是，如果大型集團(tuán)處于組建初期，需要在最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管控協(xié)同，統(tǒng)一的協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）無疑是最佳選擇。另外，“集中、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、共享”的原則對所有大型集團(tuán)都有很好的借鑒作用。