奈飛（Netflix）是一家美國流媒體巨頭，一家足以媲美Facebook、亞馬遜、谷歌的公司。

它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”。

奈飛誕生于1997年，起初它只是一家在線DVD租賃商，后來成功轉(zhuǎn)型為流媒體巨頭。

奈飛投資拍攝過很多高品質(zhì)的原創(chuàng)劇集，比如《紙牌屋》、《女子監(jiān)獄》等，在市場上獲得了巨大的成功。

如今，奈飛在全世界擁有1.8億多付費(fèi)用戶，市值約為1962億美元。作為一家以租賃DVD起家的公司，在短短十幾年成長為市值近兩千億美元的科技巨頭，奈飛究竟有什么成功秘訣？

一、奈飛與眾不同的HR管理之道

奈飛成功的原因很多，比如最大限度地滿足用戶需求，持續(xù)強(qiáng)大的研究和創(chuàng)新能力等等。

當(dāng)然，還有一個(gè)很重要的原因是奈飛獨(dú)特而成功的企業(yè)文化。

早在2009年，奈飛企業(yè)文化已經(jīng)成為硅谷公司競相效仿的榜樣。一份奈飛內(nèi)部流出的《奈飛文化集》PPT在硅谷瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過1500萬次。

在奈飛企業(yè)文化當(dāng)中，最核心和最重要的是對(duì)人的管理。

在奈飛管理理念中，對(duì)所有管理者的要求是：管理者最重要的責(zé)任是創(chuàng)建高績效團(tuán)隊(duì)。

為了創(chuàng)建高績效團(tuán)隊(duì)，奈飛公司創(chuàng)造了很多獨(dú)特而又有效的HR管理理念，其中很多管理理念甚至與目前盛行的HR管理理念“背道而馳”。以下為奈飛的一些HR管理理念：

1、招聘

（1）奈飛只招“成年人”。

“成年人”指的是心智成熟，知道什么該做、什么不該做的人。

企業(yè)為什么要花時(shí)間和一個(gè)思想幼稚、任性沖動(dòng)的員工打交道?為什么要花時(shí)間教育員工不撒謊、不遲到早退、不可以無故請(qǐng)假呢？

作為一個(gè)心智成熟的成年人，知道什么該做，什么不該做。因此，企業(yè)只需要清晰地告知員工，他們面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)是什么，員工自會(huì)主動(dòng)地去迎接挑戰(zhàn)，完成任務(wù)。

（2）用人經(jīng)理是人才招聘的第一責(zé)任人。

在奈飛公司，HR不是招聘的第一負(fù)責(zé)人，用人部門經(jīng)理才是。

用人經(jīng)理應(yīng)竭盡所能確保招進(jìn)來的員工是最出色的，HR在招聘過程中只是起輔助的用。

奈飛決定聘用一個(gè)人，用人經(jīng)理可以直接決定員工薪酬、頭銜以及其他工作的細(xì)節(jié)，無需經(jīng)過兩級(jí)管理層、薪酬部門和人力資源部門的批準(zhǔn)。

（3）養(yǎng)成隨時(shí)“物色優(yōu)秀人才”的意識(shí)。

奈飛“永遠(yuǎn)在招聘！”作為招聘團(tuán)隊(duì)和用人經(jīng)理，需養(yǎng)成隨時(shí)物色優(yōu)秀人才的意識(shí)。

因?yàn)閼?yīng)聘者可能來自四面八方，既可能來自專業(yè)會(huì)議，或者孩子的足球比賽，也或者是航班上的一次交談。

要想創(chuàng)建高績效團(tuán)隊(duì)，就必須抓住一切機(jī)會(huì)，物色一切優(yōu)秀人才。

（4）為“未來”招聘 。

作為用人經(jīng)理，需要站在6個(gè)月后的未來，審視現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)。

首先你需要明確團(tuán)隊(duì)未來6個(gè)月需要完成的事情；思考要完成這些工作現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)是否具備相關(guān)的技能，或者缺乏哪些技能，包括各種硬技能和軟技能。

然后用人經(jīng)理應(yīng)該問自己，為具備這些技能需要做哪些準(zhǔn)備，需要招入一些什么樣的人才？

2、培訓(xùn)

（1）讓每位員工理解公司業(yè)務(wù)

奈飛認(rèn)為，對(duì)員工最重要的培訓(xùn)是讓員工理解公司業(yè)務(wù)，了解公司目前業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、公司所面臨的問題和挑戰(zhàn)。如果員工能夠更好地理解公司的業(yè)務(wù)，就能更好地去開展工作，更好地解決問題。

奈飛認(rèn)為，沖突管理和人際溝通這兩門課可能是所有培訓(xùn)課里面最受歡迎的，因?yàn)樗鼈儙椭芏嗳顺蔀楦玫墓芾碚?。但是，如果只挑選一門課面向全員講授，那就是公司業(yè)務(wù)運(yùn)作知識(shí)。

奈飛成立了“新員工大學(xué)”。每個(gè)季度有一整天，每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人需要在“新員工大學(xué)”里做一個(gè)小時(shí)的分享，講解各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大問題和發(fā)展。

（2）奈飛不負(fù)責(zé)員工生涯管理。

很多公司會(huì)做很多培訓(xùn)來發(fā)展員工。但奈飛認(rèn)為，最好的培訓(xùn)是給員工有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，讓員工在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)和成長。

奈飛認(rèn)為，員工的成長只能由自己負(fù)責(zé)，員工應(yīng)該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。

在面試應(yīng)聘者時(shí)，奈飛會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對(duì)方，奈飛不是一家職業(yè)生涯管理公司。奈飛鼓勵(lì)員工為自己的成長負(fù)責(zé)，利用公司提供的大量機(jī)會(huì)，向那些優(yōu)秀的同事和管理者學(xué)習(xí)。

奈飛認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該期望成為員工的職業(yè)規(guī)劃者。在今天快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，試圖扮演這種角色是很危險(xiǎn)的。

3、薪酬

（1）奈飛為優(yōu)秀員工支付市場最高水平的薪酬。

奈飛認(rèn)為，要確保招到明星，企業(yè)的薪酬必須有足夠的吸引力。

奈飛在招聘方面競爭的對(duì)象是谷歌、Facebook這樣的公司。奈飛的薪酬理念是按照市場最高水平付薪，確保每個(gè)人獲得市場最高水平的薪水。

（2）奈飛沒有一套嚴(yán)格的薪酬體系，奈飛根據(jù)員工創(chuàng)造的價(jià)值支付薪酬。

首先，很多公司根據(jù)一套薪酬架構(gòu)決定員工薪酬，每個(gè)崗位都有最高值、最低值和中位值。而奈飛沒有這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，奈飛的薪酬理念是看這位員工未來能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值。比如一個(gè)員工可以為公司帶來100萬的價(jià)值，本來現(xiàn)在給他付薪10萬就夠了，但是考慮到他未來的價(jià)值，公司現(xiàn)在付20萬也愿意。

其次，很多公司每年有一定比例的績效調(diào)薪預(yù)算，對(duì)工資級(jí)別也有嚴(yán)格規(guī)定。奈飛卻不然，奈飛沒有一套嚴(yán)格的薪酬體系，也沒有嚴(yán)格的薪酬預(yù)算，奈飛根據(jù)需要自由地提供薪水。

最后，奈飛也沒有一套獎(jiǎng)金制度。奈飛認(rèn)為，如果員工是成年人，自然會(huì)把公司利益放到首位，年終獎(jiǎng)并不能讓他們更加努力或更有效率地工作。奈飛允許員工選擇“薪酬結(jié)構(gòu)”，員工可以根據(jù)自己需要，選擇薪酬中有多少部分是工資，有多少比例是期權(quán)。奈飛并沒有把期權(quán)當(dāng)成“金手銬”來使用。

（3）告別密薪制，讓薪酬透明

很多公司對(duì)薪酬采用保密制度。奈飛認(rèn)為，企業(yè)采用薪酬保密制度的原因，要么是公司的薪酬低于市場平均水平，要么是因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬體系無法向員工解釋清楚為什么薪水要如此支付。

企業(yè)薪酬透明可以提升企業(yè)的績效文化。薪酬透明可以讓企業(yè)明確薪酬分配理念，因?yàn)槠髽I(yè)需要向員工清楚解釋薪酬制度為什么應(yīng)該是這樣的，而不是那樣。

4、績效

Netflix認(rèn)為偉大的工作場所是擁有一群超級(jí)棒的同事，而不在于“上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對(duì)和漂亮的辦公室”（當(dāng)然，Netflix也有，但僅僅是為了留住最棒的同事）。他們雇傭最優(yōu)秀的人，確保每個(gè)崗位上都有明星員工，每一名員工都有責(zé)任確保價(jià)值觀的延續(xù)。Netflix明確提出“我們是個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是個(gè)家庭”，每位領(lǐng)導(dǎo)能夠“明智地聘用、培養(yǎng)和裁員，所以我們?cè)诿總€(gè)崗位上都是明星員工”。在Netflix持續(xù)做出B級(jí)的工作輸出，不想著做到A級(jí)的效能，只能請(qǐng)他拿錢走人。保持A級(jí)的工作輸出，追求最大效用，將會(huì)被委以重任，酬以重金。Netflix認(rèn)為對(duì)于程序型的工作，頂級(jí)員工的輸出量是一般員工的2倍；對(duì)于創(chuàng)新型/創(chuàng)意型的工作，頂級(jí)員工的輸出量是一般員工的10倍。Netflix追求以頂級(jí)員工組成的高效團(tuán)隊(duì)。

有很多公司為了引來人才對(duì)他們進(jìn)行了極大的容忍，但Netflix雖然希望保持多樣性的風(fēng)格，但要求這個(gè)人才必須體現(xiàn)出他所希望的這九種價(jià)值觀，正所謂道不同不相為謀，對(duì)求賢若渴的高科技公司而言，Netflix很好的堅(jiān)持了這個(gè)原則。華為、阿里等非常注重價(jià)值觀，寧可放棄一些有個(gè)性的“人才”，但Netfix堅(jiān)定的用最好的薪酬去吸引最頂尖的“人才”，雖然價(jià)值觀的尊崇讓選拔和招聘更加苛刻，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正的“人才“又何嘗不具備這些價(jià)值觀呢

（1）奈飛取消了傳統(tǒng)的績效考核方式。

很多企業(yè)每年做年終評(píng)估和反饋，而奈飛的做法是取消傳統(tǒng)的年度一次的績效考核方式，采取平時(shí)不定期做績效反饋。

奈飛認(rèn)為，傳統(tǒng)的績效評(píng)估流程存在缺陷，而且太過耗時(shí)。包括埃森哲、德勤、通用電氣以及其他很多公司都已經(jīng)得出和奈飛一樣的結(jié)論，而且很多公司開發(fā)出了很多替代傳統(tǒng)績效評(píng)估的優(yōu)秀方案。

（2）奈飛不支持做員工績效提升計(jì)劃。

很多公司做PIP（績效提升計(jì)劃），但是到最后，PIP都會(huì)走樣。很多PIP是因?yàn)楣芾碚卟幌矚g某位員工或者某位員工的績效很差，為了將來把這個(gè)員工干掉，于是把他放到PIP里面，走個(gè)形式。

5、情景管理而非控制員工

Netflix認(rèn)為，最佳的管理是通過設(shè)定合適的情境而非試圖控制員工以達(dá)到最大成果，Netflix推崇的情境管理而非掌控管理。情境管理信奉策略、指標(biāo)、假定、目標(biāo)，明確界定的規(guī)則，掌握關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的知識(shí)，決策所需的透明信息。避免自上而下的決策過程、管理許可、委員會(huì)、計(jì)劃和流程的價(jià)值高于結(jié)果。為什么Netflix要用情景管理？因?yàn)樗麄兿嘈鸥咝苋耸咳绻芎玫乩斫饬水?dāng)下情景，便能夠更好地工作。所以，如果人才犯了錯(cuò)誤，管理者應(yīng)該反問自己，在情境設(shè)定上犯了什么錯(cuò)誤？那么如果你需要“控制”員工的時(shí)候，你應(yīng)該確認(rèn)目標(biāo)和策略是否足夠清晰和足夠鼓舞人心。?

二、奈飛管理給我們的啟示

奈飛獨(dú)特的管理理念的產(chǎn)生與奈飛所處行業(yè)環(huán)境和奈飛的發(fā)展歷程有關(guān)。

奈飛所處的流媒體行業(yè)近些年市場變化迅速。為了最大限度地滿足客戶的需求，奈飛在近十幾年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了二次大的轉(zhuǎn)型，從早年的DVD在線租賃，轉(zhuǎn)型到后來的流媒體，如今又轉(zhuǎn)型為影視劇原創(chuàng)內(nèi)容提供商。

從奈飛的發(fā)展歷程和HR理念誕生過程中，我們可以得到以下兩點(diǎn)啟示：

第一， 企業(yè)HR管理沒有最好的，只有最適合的。

企業(yè)應(yīng)如何看待和學(xué)習(xí)那些成功企業(yè)的HR經(jīng)驗(yàn)？照著學(xué)嗎？顯然不是。因?yàn)椴煌髽I(yè)所處環(huán)境不一樣，不同企業(yè)的管理理念也不一樣。

任何企業(yè)的管理理念，都是為了解決企業(yè)所面對(duì)的特定問題。

以奈飛舉例，奈飛主張改變，是因?yàn)榱髅襟w行業(yè)變化太快，不變就意味著出局。

企業(yè)學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，必須將其還原到它所處的處境中，才能明白，哪些能學(xué)，哪些不能學(xué)，否則，只會(huì)是學(xué)得“四不像”。

比如，同樣是高科技企業(yè)，谷歌和奈飛在很多HR管理理念和做法上 “大相徑庭”。比如奈飛明確招聘權(quán)在用人經(jīng)理手上，而谷歌直接剝奪直線經(jīng)理的招聘權(quán)；再比如，奈飛把績效評(píng)估與薪酬調(diào)整脫鉤，而谷歌高度重視績效評(píng)估，甚至采取了冗長的績效等級(jí)校準(zhǔn)流程；再比如，奈飛不在意人才的保留率，而谷歌為了保留優(yōu)秀員工每年進(jìn)行員工幸福感調(diào)查；再比如，奈飛認(rèn)為員工成長屬于個(gè)人的事，認(rèn)為與內(nèi)部培養(yǎng)相比，不如外部招聘，而谷歌會(huì)對(duì)績效處于團(tuán)隊(duì)后5%的員工進(jìn)行跟蹤和幫助，并通過精心設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程打造學(xué)習(xí)型組織……

谷歌和奈飛都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，但它們的很多HR理念和做法截然不同，主要原因就在于二者所處行業(yè)環(huán)境以及高層管理者管理理念的差異。

所以 ，“凡事無絕對(duì)，管理無定規(guī)”。任何企業(yè)的管理理念和管理制度，都要從企業(yè)自身的發(fā)展和實(shí)際出發(fā)。

第二，在快速變化的市場環(huán)境中企業(yè)管理應(yīng)隨需而變。

如今的商業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜，變化越來越快。不僅是奈飛所在的流媒體行業(yè)，很多行業(yè)都是這樣。

在一個(gè)變化的時(shí)代，企業(yè)唯一的應(yīng)對(duì)措施就是隨需而變。

那么究竟該怎么隨需而變呢？

最好的方式是采用漸進(jìn)式變革方式：不斷嘗試新鮮管理理念和管理措施、不斷試錯(cuò)、不懼重新出發(fā)，最終收獲成果。

嘗試新的管理理念可以先在小部門或小范圍試點(diǎn)，取得成功后快速擴(kuò)大戰(zhàn)果；如果試點(diǎn)失敗，就重新開始；只要持續(xù)不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新和變革，最終會(huì)取得成功。

其實(shí)，不光奈飛采用漸進(jìn)式進(jìn)行管理變革，很多其他大公司也是采取這種漸進(jìn)式變革方式進(jìn)行管理變革和創(chuàng)新。

比如通用電氣更新它的績效評(píng)估流程時(shí)就是采用的漸進(jìn)式變革方式。

通用電氣原有績效管理系統(tǒng)已經(jīng)成功地運(yùn)行了數(shù)十年，漸漸地通用電氣發(fā)現(xiàn)，原有績效管理系統(tǒng)越來越不適應(yīng)公司的發(fā)展，所以開始考慮進(jìn)行績效評(píng)估流程的變革。

對(duì)于通用電氣這樣一家業(yè)務(wù)范圍遍及100多個(gè)國家、擁有30多萬人的大型跨國企業(yè)，進(jìn)行一項(xiàng)管理變革難度是非常大的，如果變革失敗，成本也是非常高的。

因此通用電氣進(jìn)行新績效管理方案的試點(diǎn)，先在小部門測(cè)試變革，聽取員工的反饋意見。在小范圍取得成功后，再在全公司推廣。

通過這種漸進(jìn)式變革方式，通用電氣成功地進(jìn)行了績效評(píng)估流程的變革。