案例：A企業(yè)為一家大型的國有企業(yè)，待遇很好，高薪、高福利，公司為了給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，還為員工提供免費(fèi)的早餐和午餐，按理說，這么好的福利待遇應(yīng)該能激起員工的工作積極性，但相反的是，該企業(yè)的員工積極性非常差，基層員工工作懶散，中層流動比較頻繁，為此，管理者傷透了腦筋。

類似A企業(yè)的薪酬激勵失靈的問題，在現(xiàn)在很多企業(yè)都存在，比如加大獎勵力度卻沒有得到員工的回應(yīng)，反而讓員工認(rèn)為是理所當(dāng)然，結(jié)果激勵費(fèi)用支付了，員工積極性卻沒有提高，企業(yè)的業(yè)績也沒有因此而得到提升，對此，企業(yè)管理者束手無策，不得不感嘆：“人心不古！”薪酬激勵失效，真的是人心不古嗎？背后的原因何在？

薪酬激勵失效原因之一：缺乏激勵性因素

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依據(jù)對員工激勵程度的大小，可以將廣義的薪酬激勵分為兩類：一類是保障性因素，如固定工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵性因素，如浮動工資、各種獎金和提成、股份及培訓(xùn)機(jī)會等。企業(yè)管理者或人力資源管理者普遍認(rèn)為：如果保障性因素達(dá)不到員工期望，就會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員的現(xiàn)象，這種擔(dān)心是必要的，但他們往往忽略了另一方面的問題，那就是，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，因?yàn)椴恍枰?jīng)過努力就能獲得，所以很難起到激勵作用。所以，得出的結(jié)論是：真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。

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如果一個企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬激勵方案時，只考慮保障性因素，而不采用或很少采用激勵性因素，薪酬激勵難免會失效。尤其是在一些事業(yè)單位或國有企業(yè)，“員工的薪酬中固定部分占很大比重（甚至是全部比重），如員工的工資完全按照事業(yè)單位統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；同時，計(jì)劃色彩濃厚，薪酬標(biāo)準(zhǔn)以資歷與職務(wù)為主，而不是以績效為主，這樣的結(jié)果就造成了高收入流動性障礙；再加上員工‘大鍋飯’思想嚴(yán)重，收入差距難以拉開,”?所以，盡管有高額的工資和多種福利，薪酬仍然難以起到真正的激勵作用。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，建議企業(yè)采用高彈性的薪酬模式，即在薪酬結(jié)構(gòu)中更多地考慮使用激勵性因素，如提高浮動工資、獎金等在總體薪酬中的比重，相應(yīng)地降低保障性因素的比重。

薪酬激勵失效原因之二：沒有對癥下藥

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根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人人都有需求，人的需求是分層次的，不同的人在不同階段所期盼的需求是不一樣的，一般來說，某一層次的需求相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高層次的需求就成為其驅(qū)使行為的動力，相應(yīng)的，獲得基本滿足的需求就不再是一股激勵力量。該理論作為激勵研究的基礎(chǔ)理論之一給我們的啟示是：激勵也應(yīng)體現(xiàn)多層次，即便是薪酬激勵，也有諸多的手段可以使用，針對不同的人員不同的階段，可以進(jìn)行個性化的組合設(shè)計(jì)，形成良好的激勵。

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大多數(shù)企業(yè)，試圖用同一個激勵方案，同一種薪酬結(jié)構(gòu)來激勵不同層次、不同崗位、不同工作性質(zhì)的所有員工，以達(dá)到全員激勵的效果，這是不可能的。正如看病需對癥下藥一樣，對不同的人群也應(yīng)采取不同的激勵方案。沒有一種藥能包治百病，同樣，也沒有一種激勵方案能對所有人都起到激勵作用。設(shè)計(jì)激勵方案時應(yīng)該涵蓋不同層級人員，針對其不同的階段，設(shè)計(jì)不同的薪酬菜單，以滿足發(fā)展變化著的人員需求。

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首先，薪酬激勵要區(qū)分層次。對于基層員工來說，他們的需求層次往往較低，工資作為滿足低層次需求的保障性條件，對絕大多數(shù)人來說，仍然是硬道理，因此，對其提供行業(yè)平均水平的薪酬和福利，就能保證其工作心態(tài)的平衡；對高層次人才來說，工資僅僅是他們關(guān)注的一個要素，并不是唯一的或者首要的需求，即便工資較高但如果不能滿足其它的需求，該企業(yè)對他們而言仍然缺乏吸引力，因此，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和良好的發(fā)展機(jī)會是必要的。

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其次，薪酬激勵要區(qū)分工作性質(zhì)。我們經(jīng)常會看到，在許多企業(yè)，職能部門和業(yè)務(wù)部門的薪酬結(jié)構(gòu)是一樣的，員工普遍的感受是“不公平”，這是可以理解的。因?yàn)椋煌墓ぷ餍再|(zhì)為企業(yè)所創(chuàng)造的價值是不一樣的，體現(xiàn)在薪酬上理應(yīng)有所區(qū)別，這樣才能體現(xiàn)各自的價值，真正起到激勵作用。具體而言，對于業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人，收入應(yīng)和績效高度掛鉤，而對于職能部門的經(jīng)理人，則應(yīng)強(qiáng)化薪酬獎金與崗位價值、個人貢獻(xiàn)的緊密聯(lián)系。從工資的固浮比來看，前者的浮動比例應(yīng)高于后者。

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只有從不同的層次、不同的工作性質(zhì)上區(qū)分出不同人群的不同需求，并根據(jù)各自的需求設(shè)計(jì)個性化的薪酬菜單或激勵方案，才能真正達(dá)到應(yīng)有的激勵效果。

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薪酬激勵失效原因之三：金錢即所有

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“當(dāng)員工跟老板談薪酬的時候，已經(jīng)不僅僅是薪酬的問題了。”L專家如是說。當(dāng)員工對企業(yè)的薪酬提出更高要求時，可能并非是薪酬本身出了問題，有可能是對企業(yè)文化不贊同，有可能是企業(yè)的組織、制度讓他失望，他只有通過薪酬來彌補(bǔ)對其它問題的不滿，而這種彌補(bǔ)也只是短暫的，對企業(yè)的不滿仍然存在，因?yàn)樗男枨蟛]有得到滿足。反之，如果企業(yè)在其它方面做的很好，即便薪酬低一點(diǎn)，員工也可能很滿足。很多企業(yè)管理者不明白其中的奧妙，總是將員工對企業(yè)的不滿等同于員工對薪酬的不滿，因此，對人才的激勵也是一切向“錢”看，認(rèn)為“金錢即所有”。但人性是復(fù)雜的，金錢作為一種單一的激勵手段，不足以滿足復(fù)雜的人性，尤其是不能滿足現(xiàn)代人的復(fù)雜人性。管理學(xué)中的人性假說能對此做出合理解釋。

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在管理學(xué)中，先后出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)人、社會人、自動人、復(fù)雜人和智慧人的人性假說推論。其中，智慧人假說是對前四種人性假說的揚(yáng)棄，該假說承認(rèn)人性是復(fù)雜的，是嬗變的，但這種嬗變不是貶義的，而是勞動者素質(zhì)提高的表現(xiàn)，是智慧的表現(xiàn)。該假說認(rèn)為，智慧人的嬗變主要是由社會環(huán)境決定的?！爱?dāng)社會崇尚金錢時，勞動者就會表現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)人的特點(diǎn)；當(dāng)社會需要人們承擔(dān)起國家、民族的責(zé)任時，勞動者社會人的潛質(zhì)就會被召喚出來；當(dāng)社會更多的關(guān)注民生、人權(quán)時，勞動者更愿意做一個自動人。”?當(dāng)然，社會環(huán)境不可能是清一色的，基于社會環(huán)境的復(fù)雜性，智慧人所表現(xiàn)出來的傾向也不可能是單一的?！懊總€勞動者的人生道路殊異，在不同的人生階段表現(xiàn)出來主要訴求也在變化。例如青年人戀愛之前多表現(xiàn)為社會人；結(jié)婚生子購房階段，則需要做經(jīng)濟(jì)人；當(dāng)勞動者職業(yè)定型、年事漸長時就產(chǎn)生了做自動人的渴望?！?

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基于智慧人假說理論，經(jīng)濟(jì)人僅僅是勞動者在特定的社會環(huán)境下，或在特定的人群中，或在特定的人生階段，所體現(xiàn)出來的復(fù)雜人性當(dāng)中的一種情況。在大多數(shù)情況下，勞動者更多地是體現(xiàn)其作為社會人、自動人的一面。當(dāng)勞動者作為社會人、自動人的一面存在時，責(zé)任感、使命感及自由空間就成為了首要目的，而獲取金錢則退居其次，如果此時能滿足其作為社會人和自動人的人性訴求，即使工資低一點(diǎn)，員工也很滿足，反之員工就會心存不滿。

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勞動者作為智慧人，對管理提出了更高的要求，如果管理者對勞動者的認(rèn)知還停留在經(jīng)濟(jì)人之類的階段，難免會認(rèn)為現(xiàn)在的勞動者難以應(yīng)付。在多元化的智慧人利益取向中，管理者試圖用一種激勵方式把所有員工的積極性都調(diào)動起來是不可能的，不管是哪一種激勵方式都不能調(diào)動所有員工的積極性。因此，將金錢作為人才激勵的唯一手段是注定要失敗的。

薪酬激勵失效的原因，總結(jié)而言，就是沒有找準(zhǔn)員工的利益訴求點(diǎn)，簡單地將金錢作為唯一的激勵手段，沒有采取其它配套的激勵措施，而薪酬激勵中，又簡單地將保障性薪酬等同于薪酬，忽視了激勵性薪酬的作用，進(jìn)一步降低了激勵效果。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)查找激勵失效的原因，進(jìn)一步完善激勵方案，使員工的訴求能夠得到最大限度的滿足，從而實(shí)現(xiàn)員工的自我激勵。

作者系麥肯咨詢助理顧問彭劍芳