?根據(jù)過往的咨詢服務(wù)經(jīng)驗，績效管理在組織變革項目中占比居首。競爭的壓力迫使越來越多的組織試圖通過業(yè)績管理體系的變革來改善運營，提升業(yè)績。

但績效變革往往是最容易失敗的變革項目。究其緣由，許多組織并未掌握績效變革的成功關(guān)鍵。總結(jié)多個績效變革實踐案例，我們發(fā)現(xiàn)成功的績效變革都遵循以下策略：

策略一，把績效變革視為一把手工程。

績效變革通常由人力資源管理部門發(fā)起，一般情況下，一把手僅僅在項目推進的過程中講講重要性。但這是遠遠不夠的，績效變革的原動力來自于高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略愿景，缺乏愿景的績效變革通常顯得力不從心、矛盾重重。公司高層的身體力行和大力推動非常重要。我們認為，好的執(zhí)行力基于管理層的卓越理念。因此，在變革初期，高層領(lǐng)導(dǎo)需要投入必要的時間及精力，與項目成員研討、互動，提出組織業(yè)績變革總體策略、變革愿景及階段性目標。在變革方案執(zhí)行期，高層領(lǐng)導(dǎo)需要反復(fù)倡導(dǎo)、溝通以及提供必要的資源支持，確保在執(zhí)行中沒有障礙或阻力。

策略二，不要迷信技術(shù)或工具，選擇最合適企業(yè)的方法。

面對市場上五花八門的績效管理技術(shù)或工具，很多組織一直在尋找那個最先進的技術(shù)。我們縱觀哪些業(yè)績卓越的企業(yè)，他們不會為績效技術(shù)趕時髦、追求時尚，而是選擇最合適組織的工具及方法。我們認為，管理是一門妥協(xié)的藝術(shù)，沒有所謂理想狀態(tài)，往往適應(yīng)我們組織文化的、員工們樂意接受的方法就是最好的。有的技術(shù)可能需要企業(yè)較強的組織能力、完善的系統(tǒng)流程以及信息化。但企業(yè)不能等到滿足了這些條件才做績效管理。因此，在績效變革推進的歷程中，需要循序漸進，逐步完善。初期，選擇簡單、易操作的績效方法，可能是不錯的選擇。隨著組織的成長，再逐漸完善指標體系及嚴格考核流程，方能體現(xiàn)管理的有效性與適應(yīng)性。

策略三，迫使各級經(jīng)理人承擔(dān)“業(yè)績管理”的責(zé)任，而視人力資源部為“顧問”。

業(yè)績文化氛圍好的組織，各級經(jīng)理人均是業(yè)績管理者，業(yè)績責(zé)任成為每個經(jīng)理的最重要的責(zé)任。相反，業(yè)績平平的企業(yè)，認為“人力資源部”是績效管理的主體，讓人力資源經(jīng)理制定游戲規(guī)則、提煉指標、簽訂計劃。當(dāng)績效推進不力時，總經(jīng)理就批評人力資源經(jīng)理的無能。因此，要實現(xiàn)績效變革，首先，要明確的是，各級經(jīng)理人是各領(lǐng)域的業(yè)績管理者，需要他們制定明確的部門策略及工作計劃，并界定各崗位的重點職責(zé)；其次，在方案的執(zhí)行中，他們需要高度關(guān)注員工的技能及工作表現(xiàn)，并適時提供輔導(dǎo)及資源支持。最后，組織需要客觀評價各級經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)，嚴格把績效結(jié)果與晉升降職、輪崗、學(xué)習(xí)與發(fā)展互動起來。在此期間，人力資源部門扮演專家或顧問的角色，提供專業(yè)的績效管理辦法及流程。

策略四，重視過程勝過結(jié)果。

優(yōu)秀企業(yè)的績效管理均要實現(xiàn)兩大目的：一是達成公司戰(zhàn)略目標；二是發(fā)展員工的技能與能力。在多數(shù)成功的企業(yè)，重視績效管理過程勝過結(jié)果。其中，包括花時間精力制定清晰的業(yè)務(wù)策略、年度工作計劃、述職管理、績效對話、輔導(dǎo)與教練、員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)不能為績效而績效，一定把績效變革與其它的管理活動聯(lián)動起來，才能有的放矢、達成目的。

策略五，竭力建立多元化的業(yè)績激勵體系。

任何沒有激勵或激勵單一的業(yè)績管理都將無疾而終。成功的組織不講平均主義，強調(diào)獎優(yōu)罰劣，建立多元化的激勵體系，其中，包括職位的變化、薪資的調(diào)整、學(xué)習(xí)與培養(yǎng)、獎勵旅游、各種名目的管理獎項。只有把績效結(jié)果應(yīng)用于員工的激勵的多個緯度，業(yè)績管理方能顯得從容不迫、有力量。

總而言之，績效管理本質(zhì)上是個系統(tǒng)工程，內(nèi)容涉及到組織的戰(zhàn)略與文化、架構(gòu)與職責(zé)、經(jīng)理人的理念及技能，顯然是個復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)。忽略以上五個策略中的任一方面，均有可能導(dǎo)致績效管理的失敗。因此，在實施績效變革期間，需要精心準備、全面思考，變革方案方可成功。

作者：麥肯咨詢總經(jīng)朱章（carrie）